Als Führungskraft die Zusammenarbeit im Team entwickeln und fördern

Aktiv zuhören und die Gesprächskultur als Leitung prägen ■ Der Anspruch an Führungskräfte in der Frühpädagogik ist beträchtlich. Sie müssen über ein großes Repertoire an Qualitätsinstrumenten und Strategien der Teamführung verfügen. Auch weil Teams immer größer werden, braucht es eine Kultur der Kommunikation, die weit über die Sitzungen im Plenum hinausreicht und das Realisieren wichtiger Ziele begünstigt.

Der Psychologe Kurt Lewin (1890 bis 1947) prägte den Begriff der Gruppendynamik. Basierend auf einem von Lewin geleiteten Seminar mit Führungskräften in den USA (Vgl. Leven, 2013, S. 32), entstand im Jahr 1946 die gruppendynamische Interventionspraxis (auch: angewandte Gruppendynamik). In den 1950er Jahren fand der Begriff auch in Deutschland Verbreitung. 1963 fand das erste gruppendynamische Training in Deutschland statt (Vgl. Rechtien, 1990, S. 108 f.).
Der Begriff der Gruppendynamik kann über drei verschiedene Ebenen betrachtet werden:
  • praktisch: angewandte Gruppendynamik als ein Verfahren sozialen Lernens,
  • sozialwissenschaftlich: die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit gruppendynamischen Prozessen sowie
  • umgangssprachlich: das Verhalten von Gruppen auf psychosozialer Ebene, häufig negativ besetzt im Sinne von »sich der Gruppendynamik oder Gruppendruck beugen«.
Die Interaktion zwischen den Gruppenmitgliedern und somit die gegenseitige Beeinflussung derselben, ist ein zentraler Aspekt einer Gruppe. Mit zunehmender Größe der Gruppe, reduziert sich diese Interaktion. Leven spricht von einer idealen Gruppengröße von maximal 15 Personen. (Vgl. Leven, 2013, S. 32 .). Ein häufig zitiertes Modell zur Rangordnung in Gruppen, hat der österreichische Psychoanalytiker Raoul Schindler entwickelt. Dies umfasst die Rollen Leiter (alpha), Experte (beta), Mitläufer oder einfaches Grupppenmitglied (gamma) und einen Gegenpol zu alpha (omega). Diese Rollen bestimmen die Dynamik in einer Gruppe.

Gruppendynamik und Rollen im Team

Als Führungskraft steht der/die Leiter/in häufig vor der Aufgabe, eine Gruppe oder ein Team zu leiten: die Gruppe der eigenen Mitarbeiter, Projektgruppen oder die Gruppe der Leitungskollegen und Leitungskolleginnen. Sie sind in ihrer Rolle als Leitende/r Teil gruppendynamischer Prozesse, wirken auf die Gruppendynamik und werden selbst von der Gruppe beeinflusst. Die Rolle der Leitung ist stetiger Veränderung ausgesetzt: »vom Experten zum Moderator zum Animateur zum Lerncoach zum Gutachter usw.«. (Vgl. Nuissl & Siebert, 2013, S. 124).

Häufig hängt der Erfolg einer Gruppe davon ab, wie sie »laufen«.
Leiter/innen müssen die Dynamik innerhalb von Gruppen bei ihrer Arbeit berücksichtigen. Können die Ressourcen und Potenziale der einzelnen Teammitglieder kreativ und synergetisch genutzt werden, ist die Gruppe arbeitsfähig. Gelingt dieser Prozess nicht, so stagniert die Gruppe und bleibt weit hinter ihren Möglichkeiten zurück – die Gruppenmitglieder sind in ihrer kreativen Entfaltung gehemmt und können weder ihre eigenen Potenziale ausschöpfen, noch diese mit denen der anderen synergetisch verbinden. Die Interaktion der Leitung mit der Gruppe definiert sich nicht nur aus der Beziehung mit den einzelnen Gruppenmitgliedern heraus. Hingegen existiert ein komplexes Geflecht von Beziehungsmustern zwischen den Gruppenmitgliedern. Die Mitglieder der Gruppe nehmen bestimmte Rollen ein, die aber wiederum dynamisch sind.

Erst wenn gruppendynamische Prozesse – neben sozial-emotionalen, fachlichen sowie didaktischen Aspekten – berücksichtigt werden, kann von einem professionellen Ansatz gesprochen werden (Vgl. Döring, 2008, S. 212). Gerade wenn es darum geht, ein neues Team zu gründen, ist es von Vorteil, das Modell der Teamentwicklungsuhr vom amerikanischen Psychologen Bruce W. Tuckman genauer zu betrachten. Der amerikanische Psychologe hat fünf idealtypische Phasen eines Gruppenprozesses hin zur Teambildung definiert, die häufig zur Analyse von Gruppenprozessen herangezogen werden:
  • Orientierungsphase (forming): In der ersten Phase lernen die Gruppenmitglieder die anderen Personen kennen und suchen ihre Rolle innerhalb derGruppe. Der Leitung fällt hier die Rolle zu, Orientierung zu schaffen sowie Ziele und Aufgaben vorzugeben.
  • Auseinandersetzungen um Positionen und Rollen (storming): In dieser Phase werden Diskussionen um Rollen- und Aufgabenverteilung geführt. Konflikte zwischen Gruppenmitgliedern können auftreten. In dieser Phase muss die Leitung zur Konfliktlösung beitragen, als Schlichter fungieren und das Verbindende betonen.
  • Herausbildung von Gruppennormen (norming): Die nachfolgende Phase besticht durch die Vereinbarung gemeinsamer Normen zur Teamarbeit, indem Kompromisse geschlossen werden. Der Leitung fällt zunehmend eine moderierende Rolle zu.
  • Phase der Arbeitsfähigkeit (performing): In der anschließenden Phase arbeiten die Gruppenmitglieder, basierend auf den vereinbarten Normen, daran, das gemeinsame Ziel zu erreichen. Die Konflikte sind überstanden, die Gruppe versteht sich als Team und kann sich auf die zu erledigenden Aufgaben konzentrieren. Die Leitung kann sich nun zurückziehen und sich unter Umständen der Entwicklung einzelner Teammitglieder widmen.
  • Phase der Trennung (adjourning): Den letzten Abschnitt des Gruppenprozesses bildet diese Phase – die Leitung läutet in dieser Phase den Abschied der einzelnen Gruppenmitglieder von der Gruppe ein. Wenn die Performing-Phase sehr erfolgreich war, kann sich unter den Gruppenmitgliedern angesichts des Abschieds von der Gruppe nun Trauer einstellen (Vgl. Hennerfeind, Hennerfeind und Swoboda, 2020, S. 225 bis 239).

Von Projektgruppen abgesehen haben Leitungen es meistens mit fortlaufenden Gruppen zu tun. Die Teammitglieder dieser Gruppen kommen und gehen, während ein Teil des Teams auf unbestimmte Zeit weiterbesteht. Sie haben also keinen gemeinsamen Anfang und kein absehbares gemeinsames Ende.

Dies ist beträchtlich, denn eine Veränderung der Zusammensetzung bedeutet eine neue Gruppe: Kommt ein neues Mitglied in eine Gruppe, so ist dies für alle ein Neuanfang. Auch für langjährige Teammitglieder ist vieles wieder neu – die Personen selbst und die Reaktionen der anderen. Schon ein einziges neues Mitglied verändert alle Beziehungskonstellationen der Gruppe. Gleiches gilt, wenn ein Mitglied ausscheidet. Die meisten Gruppen haben viele Anfänge.

Anders als in sich neu bildenden Gruppen gibt es aber schon einen eingespielten Normen- Kodex. Während die älteren Teamkollegen und Teamkolleginnen diesen schon kennen, ist er den Neuen noch unbekannt und sie laufen Gefahr, »ins Fettnäpfchen« zu treten. Wichtig ist, dass alle personelle Veränderungen in einer Gruppe wie ein allgemeiner Gruppenanfang behandelt werden und damit für Orientierung für alle sorgt.

Ressourcenorientiertes Arbeiten im Team

Die Teamarbeit zielt auf die bestmögliche Nutzung der Ressourcen aller Teammitglieder ab und sollte selbst eine Ressource sein, auf die die Einrichtung beim Erreichen ihrer Ziele zurückgreifen und vertrauen kann. Jedes einzelne Teammitglied verfügt über eine Vielzahl von Ressourcen. Das sind zunächst die beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten, die der Einzelne mit seiner Ausbildung erworben hat und die er in seiner praktischen Berufstätigkeit erweitert und ergänzt hat.

Unterschiedliche Kompetenzen bestehen je nach Beruf, innerhalb der Berufe auch nach Ausbildungsort, Lehrern oder individuellen Schwerpunkten. Darüber hinaus kommen in jeder einzelnen Situation im Berufsalltag neue Erfahrungen hinzu, die die professionelle Persönlichkeit mitgestalten. Auch die »nichtberufliche Lebenserfahrung« zählt zu diesen Ressourcen dazu. Erlebnisse und Erfahrungen haben Einfluss darauf, wie wir unsere Umwelt erleben und sehen, welche Optionen und Möglichkeiten uns augenblicklich zur Verfügung stehen und welche uns auf der Hand liegen, wenn wir nach ihnen suchen. Das Team ist der Platz, an dem die Einzelressourcen von Mitarbeiter/innen gebündelt und zusammengeführt werden.

Damit diese Ressourcen der unterschiedlichen Perspektiven und Kompetenzen möglichst bestmöglich erschlossen und für das Team zugänglich gemacht werden können, bietet sich die Möglichkeit der kollegialen Beratung an. Hiermit ist eine wechselseitige Reflexion unter Kollegen und Kolleginnen gemeint, die das Ziel hat, Anregungen für die berufliche Praxis zu erhalten. Die »kollegiale Beratung« ist in der Regel freiwillig und findet auf einer gleichberechtigten Ebene statt.

Die kollegiale Beratung in der pädagogischen Arbeit findet an vielen Stellen statt: am Arbeitsplatz oder außerhalb, in der Freizeit oder in privatem Rahmen. Sie kann ein offzieller Bestandteil der Arbeit (bestimmte Zeiten) oder informell (zwischen Tür und Angel, in der Kaffeepause oder am Telefon) sein. Jedes Mal, wenn ein Team gut zusammenarbeitet, kann es in Bezug auf die ihm gestellten Aufgaben bedeutend mehr leisten, als wenn seine Mitglieder jeweils für sich allein an der Aufgabe arbeiten. Hingegen sollte der Umkehrschluss nicht vergessen werden.

Jedes Mitglied eines Teams ist immer mehr als nur das Mitglied des Teams und nicht nur ein Teil der Summe. Jede/r hat sein selbständiges Leben, seine Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten. Diese, die Eigenheiten, die Besonderheiten, die eigenen Blickwinkel und die eigenen Gedanken machen jeden als Teammitglied wertvoll (Vgl. Herwig-Lempp, 2012, S. 8 bis 10).

Kommunikationskultur im Haus

Eine gute Personalführung ist besonders in pädagogischen Einrichtungen erforderlich. In erfolgreichen Teams gibt es kein Einzelgängertum. Wichtige Entscheidungen werden in der Regel gemeinsam getroffen. Mit vielen ungelösten Sach- und Führungsproblemen kann keine gute und qualifizierte pädagogische Arbeit stattfinden. Dreh- und Angelpunkt ist die Kommunikation und Beziehung zwischen Führungskraft und ihren Mitarbeiter/innen. Die Leitung prägt die Gesprächskultur ihrer Einrichtung, sie drückt in der Kommunikation ihren Führungsstil und ihre Haltung gegenüber den einzelnen pädagogischen Fachkräften aus. Das Wir-Gefühl im Team wird gestärkt, wenn alle zu wertschätzender Kommunikation bereit sind.

Das ist nicht immer einfach, zum Beispiel dann, wenn Unzufriedenheit über das Verhalten von Kollegen und Kolleginnen aufkommt oder unterschiedliche Sichtweisen und Arbeitsansätze deutlich aufeinander zuzugehen und mithilfe von »Ich- Botschaften« in eine offene und wertschätzende Kommunikation zu treten (Vgl. Pfreundner, 2017, S. 37).
Die Kommunikation beschränkt sich dabei nicht nur auf das Gesprochene, sondern beinhaltet auch die nonverbalen Signale (Vgl. Brede 2012, S. 79). Im Jahr 1981 hat Schulz von Thun die »vier Seiten einer Äußerung« als ein Quadrat dargestellt, dem Empfänger »vier Ohren« und dem Sender »vier Schnäbel« zugeordnet. Jede Äußerung eines Menschen enthält vier Botschaften zugleich:
  • Eine Sachinformation: Nach Schulz von Thun soll der Sachinhalt in einem professionellen Gespräch die Hauptrolle spielen. Im Vordergrund dieser Botschaft steht die Sachinformation, welche meist direkt explizit (Ich-Botschaft) ausgesprochen wird. Auf dieser Ebene gelten folgende Kriterien: Wahrheitskriterium (zutreffend oder nichtzutreffend?), Kriterium der Relevanz (ist die Information für das Thema von Bedeutung?), Kriterium der Hinlänglichkeit (ist die Information für das Thema ausreichend?).
  • Einen Beziehungshinweis: Durch die Ansprache bzw. Formulierung, Betonung und Mimik des Senders ist es im Gespräch zu erkennen, wie dieser zum Empfänger steht und was er von ihm hält. Dies ist die Beziehungsseite. Hat der Empfänger auf dieser Ebene ein empfindliches Ohr, hört er einen Beziehungshinweis. Hier wird entschieden, wie dieser sich behandelt fühlt. Die Beziehungssignale werden oft implizit gesendet. Das Nonverbale und die Mimik des Senders spielen auf dieser Ebene eine wichtige Rolle.
  • Eine Selbstkundgabe: Alle Äußerungen enthalten eine Selbstkundgabe-Seite. Diese Botschaft beinhaltet, was den Sender beschäftigt und wie er seine Rolle auffasst. Der Selbstkundgabe-Schnabel kann unterschiedlich benutzt werden, entweder zur positiven Darstellung oder im Sinne der Authentizität. Nach Schulz von Thun soll sich die Führungskraft als Sender, je nach Situation, unterschiedlich, aber authentisch verhalten. Steht sie in der Rolle des Empfängers, ist es wichtig, die Information auch mit dem Selbstkundgabe-Ohr zu empfangen.
  • Einen Appell: Mit seiner Nachricht will der Sender beim Empfänger etwas erreichen und Einfluss nehmen. Das Appell-Ohr einer Leitung sollte gut ausgebildet sein und die Wünsche sowie Erwartungen ernst nehmen. Denn die unerfüllten Wünsche können sich schnell zu Vorwürfen entwickeln. Den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen geht es oft nicht um die Wunscherfüllung, sondern darum, dass die Führungskraft sie ernst nimmt (Vgl. Schulz von Thun 2012, S. 33 bis 40).
Voraussetzung für das Verstehen und eine erfolgreiche Kommunikation im Gespräch ist das aktive Zuhören. Das aktive Zuhören bedeutet, die Worte des Empfängers wiederzugeben und sich in diese/n hineinzuversetzen. Für die Leitung bedeutet das, die Gedanken und Gefühle der Mitarbeiter/innen in eigenen Worten komprimieren zu können (vgl. Schulz von %un 2012, S. 70).

Das aktive Zuhören ist eine Kompetenz, eine Technik der Gesprächsführung, die auf bestimmten Regeln basiert. Diese Grundsätze müssen erlernt werden, damit sie im Gespräch abrufbar sind. Nach Bay sind zwei Hauptkategorien des aktiven Zuhörens von Bedeutung:
  • Das Paraphrasieren ermöglicht der Führungskraft und dem/der Mitarbeiter/in, auf der Sachebene zu bleiben. Registriert der Sender, dass die Aussage falsch verstanden wurde, besteht die Möglichkeit, sofort zu reagieren und diese zu korrigieren. Darin liegt der Vorteil dieser Methode. So kann die Leitung Interesse und Aufmerksamkeit signalisieren, was sich wiederum positiv auf die Beziehungsebene auswirkt.
  • Beim Verbalisieren geht es um ein Ansprechen von Gefühlen, die der Gesprächspartner mehr oder weniger verdeckt in seiner Aussage untergebracht hat. Die Wiederholung mit eigenen Worten bedeutet, den Inhalt des Gehörten nicht zu verändern (Vgl. Bay, 1995, S. 60). Durch die Methode des aktiven Zuhörens überprüft die Leitung ihre Wahrnehmungen und ihr Verständnis. Durch diese Begutachtung werden Missverständnisse frühzeitig erkannt und Interesse sowie Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen signalisiert.

Die Kunst der Leitung besteht darin, sich mit diesen Kenntnissen auseinanderzusetzen und sie regelmäßig einzusetzen, bis das aktive Zuhören zu einer Grundhaltung wird. Die Kita-Leitung versucht sich in die Gedanken der Mitarbeiter/innen einzufühlen. Dies erfolgt nicht nur in einem Mitarbeitergespräch, sondern in ihrer gesamten alltäglichen Kommunikation (Vgl. Schulz von Thun 2012, S. 65).

Fazit

Fest planen, Abläufe klären und pädagogische Alltagsfragen besprechen: Im hektischen Kita-Alltag bleibt dazu häufig wenig Zeit. Schichtdienst und die Tatsache, dass Teilzeitkräfte nicht immer vor Ort sind, erschweren den Austausch für Kita-Teams zusätzlich.

Um die Kommunikation zwischen den pädagogischen Fachkräften zu verbessern, ist es wichtig, dass regelmäßig Teamsitzungen stattfinden. Die Vorbereitung übernimmt in der Regel die Einrichtungsleitung oder deren Vertretung. Grundlegend lässt sich festhalten, dass Teamsitzungen dazu dienen, die Qualität der täglichen pädagogischen Arbeit zu sichern und/oder zu verbessern: Sie fördert den Austausch zwischen den Kolleginnen und Kollegen und den Teamzusammenhalt und bietet einen geeigneten Rahmen, um über die Entwicklung einzelner Kinder zu sprechen. Hier ist Zeit, um gemeinsame Feste zu planen und Termine abzusprechen. Das bietet die Möglichkeit, Probleme innerhalb des Teams oder Konflikte mit den Eltern anzusprechen und konzeptionelle und strukturelle Aspekte zu diskutieren.

Übernahme des Beitrags mit freundlicher Genehmigung aus KiTa aktuell ND 2020-12, S. 296-298


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